El CEO

ANTE EL AMANECER DE 2026

Texto: Typing Business
Imágenes de la Portada: FreePik

Tras los sucesos de la primera semana de enero, que han marcado un cambio estructural para el país, el C-Suite local se enfrenta al riesgo de la “Inercia del Superviviente”.

En la reciente investigación de McKinsey, “Seeing CEO blind spots”, Scott Keller investiga y advierte sobre las estaciones y puntos ciegos que atraviesa un líder durante su estancia en la dirección de la empresa y cómo suelen fallar cuando intentan aplicar un manual de jugadas «viejo» a una temporada “nueva«.

Tras los sucesos de la primera semana de enero, que han marcado un punto de no retorno en la institucionalidad del país, el C-Suite local se enfrenta al riesgo de la “inercia del superviviente”. El punto ciego ya no es la crisis, sino la incapacidad de visualizar la competitividad como una normalidad. Este enero de 2026 no es solo una nueva temporada, sino que puede significar un cambio de era en Venezuela.

1. El punto ciego de la “resiliencia estática”

Muchos gerentes han pasado una década perfeccionando el arte de la “defensa”.
•    El sesgo: Creer que las tácticas de guerra, la evasión de riesgos, la limitación (o falta) de procesos operativos y la visión de corto plazo funcionarán en un entorno que exigirá cumplimiento internacional y visión de largo plazo.
•    Impacto 2026: De darse el regreso de las grandes energéticas globales y el levantamiento de barreras comerciales, el CEO que no “piense como un outsider” (como sugiere Keller) verá cómo nuevos competidores con capital y tecnología le arrebatarán el mercado en pocos meses.

2. Espectro macroeconómico

El punto ciego aquí es ignorar los polos de un espectro que va desde la posibilidad de un crecimiento económico vertiginoso que seguramente dificultará a las empresas crecer al mismo ritmo -si no consiguen opciones rápidas de acceso al capital-, mientras que los potenciales nuevos actores y las empresas más adaptativas conquisten esos mercados y por otro lado, el riesgo, ahora más bajo pero latente, de que se mantenga la aceleración de la inflación de los últimos meses, si no se logran soluciones en el corto plazo.

Estos polos, como ya dijimos, definen un espectro que exigirá de distintas habilidades de gestión del flujo de caja, capacidades operativas junto a estrategias comerciales y financieras para poder sortear dificultades o adherirse de forma rápida, inteligente y ordenada.

3. La ceguera del “talento de guerra”

Keller menciona que los líderes deben evaluar cómo el equipo que los trajo hasta aquí pudiera ser el adecuado para la nueva etapa —redefiniendo roles posiblemente— y cómo a través de la capacitación con nuevos y mejores conocimientos pueden seguir contribuyendo a la organización.

•    El punto ciego: Mantener estructuras jerárquicas rígidas y salarios de “crisis” en un momento donde el mercado laboral se podría comparar con estándares internacionales.
•    Impacto en la gestión: En 2026, la fuga de cerebros podría revertirse, pero no hacia las empresas que sigan gestionando bajo el miedo. El CEO debe limpiar su punto ciego sobre la cultura organizacional: ya no se está compitiendo contra el bodegón de la esquina, se podría competir contra el estándar de Bogotá, Miami, Madrid u otras ciudades a donde ha llegado la diáspora venezolana.

4. Procesos y el “compliance” como activo

Si antes el éxito dependía en parte de moverse en algunos “grises” del mercado por un mercado institucionalmente endeble, enero de 2026 podría marcar el regreso del blanco y negro legal.

•    El punto ciego: Subestimar el tiempo que toma reintegrarse a las cadenas de suministro globales.
•    Impacto: Las empresas que no tengan procesos administrativos, financieros y operativos para mantener un margen óptimo de transparencia y confiabilidad durante 2025 se encontrarán bloqueadas para recibir inversiones frescas, créditos bancarios y contratos que, finalmente, empezarán a fluir en este nuevo ciclo.

Conclusiones
1    Limpiar el espejo: Reconocer que la “astucia” financiera de los últimos años es hoy un mínimo indispensable, no una habilidad diferenciadora.
2    Apostar al volumen, no al margen: En una economía que busca crecer, la estrategia de precios altos para nichos pequeños (la burbuja) debe ir mutando a la rotación rápida del inventario y a la reinversión para crecer.
3    Actualizar la “estación” de liderazgo: pasar del “invierno” (conservar capital) a la “primavera” (sembrar estructura) con urgencia.

Articulista
Javier Arturo Castillo

Fuente
Typing Business
typingbusiness.substack.com

Typing Business, creada por Asdrúbal Oliveros (@aroliverosp), Alejandro Guzmán Woodroffe (@aroliverosp) y Jesús Palacios Chacín (@jpalaciosch), es un newsletter quincenal que busca acompañar a empresarios, directores, gerentes y comerciantes en el manejo de sus negocios y en las estrategias implementadas para alcanzar el éxito. Escriben sobre el ecosistema de negocios, economía, finanzas y los insights más importantes de nuestra experiencia como consultores empresariales.

Jesús Palacios Chacín, es economista y consultor, profesor en la UCAB y en el IESA / MF IESA.

Alejandro Guzmán Woodroffe, es abogado, LLM, MBA Business y consultor.

Asdrúbal Oliveros, es economista y consultor empresarial.

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